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2019-07-09 來源 :公益時報??作者 : 于俊如
■ 本報記者 于俊如
“我們不是開飯店的，但是飯菜都是我們農(nóng)場里出來的，沒有農(nóng)藥，包括我們的員工，吃的東西都是經(jīng)過檢驗的。”這句話是臺塑集團總裁王文淵的開場語，也得到在場嘉賓的一致附和。
因為時間緊張，王文淵與《公益時報》記者的采訪約在午飯時間，同時在場的還有10余位嘉賓。
大聲說話、大口吃飯，觥籌交錯間談笑風(fēng)生，豪氣、隨性，頗有俠義之氣，這是臺塑集團總裁王文淵近距離給記者的第一印象。
多年忙碌的生活，讓眼前這位他人眼中的“富二代”、“接班人”，養(yǎng)成了快速吃飯的習(xí)慣，以便保持充沛的體力應(yīng)對繁雜的商業(yè)王國。可是，誰能想到，1947年出生的他，已經(jīng)迎來了人生的第6個本命年。難怪他用不無遺憾的口吻說：“當(dāng)初接班的班子里，只有我還在原工作單位。”
初識王文淵，是在13屆愛心獎頒獎典禮現(xiàn)場。作為主禮嘉賓和頒獎嘉賓，主辦方本來是安排他給林志玲頒獎，可是王文淵硬是要求給臺灣聲樂家簡文秀頒獎，只因為后者是父親曾經(jīng)重視關(guān)照過的人才。
可是，明明心里很欣賞簡文秀，嘴上卻一直不饒人，委屈控訴多年來一直被其忽視，這也讓記者見識了王文淵“口是心非”的另一面。
采訪間隙，他給記者看了手機里保存的照片，有考察投資時與國家政府領(lǐng)導(dǎo)人的合影，也有與夫人旅游時的照片。簡單的解說中，無意中透露出工作與家庭難以平衡的無奈。
與說到工作時的嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真態(tài)度不同，提到家庭時，尤其是夫人的時候，他總是情感外露。“陪她的時間太少了!”王文淵口中滿滿的是掩藏不住的遺憾與抱歉。
如果說，上面講的只是顛覆傳統(tǒng)認(rèn)識的“紈绔富二代”形象，那下面講到的慈善與財富觀，則更是打破了記者固有的認(rèn)識。
以公益實現(xiàn)財富傳承
“臺塑集團的股票從第一年開始，到現(xiàn)在翻了1700多倍。”王文淵說。
“兄弟共苦易、共甘難，所幸他們把企業(yè)辦起來了，那如何才能永續(xù)經(jīng)營呢?”王文淵在這里提到的“兄”是臺塑集團創(chuàng)辦人王永慶，他曾經(jīng)說過，富不過三代是大多數(shù)國家存在的現(xiàn)狀，為了永續(xù)經(jīng)營，他把大部分錢、股票等放在信托里。當(dāng)時設(shè)立了兩種信托，一種是財富傳承的家族信托，另一種是公益信托。
家族信托，因錢不在個人手里，可以避免被揮霍，能保證家族人員享受很好的生活。如果你有能力，也可以參與到公司經(jīng)營中來。而公益信托，則是專門做公益慈善的，用于社會回饋。
他說，不管是公益信托還是基金會，成立時都由臺塑集團創(chuàng)辦人個人捐贈公司股票，只要把企業(yè)經(jīng)營好，其資金量一直保持在一定水平上，就能長期投入各項社會福利項目。而用于社會福利項目的資金不低于基金每年孳息及其他各項收入之60%。
先來看一組數(shù)據(jù)：臺塑集團創(chuàng)辦于1954年，從1960年開始，臺塑企業(yè)在教育和醫(yī)療領(lǐng)域開始投入資金，興辦及持續(xù)捐助明志科大、長庚科大和長庚大學(xué)，培養(yǎng)工業(yè)和醫(yī)護人才，至2018年，創(chuàng)辦人、家族及公司對教育的捐贈，累計達(dá)279.5億元新臺幣。
從1990年開始，為造福更多的弱勢族群，兩位創(chuàng)辦人先后成立文教、醫(yī)療、社會福利等多個基金會，更將個人財產(chǎn)交付信托，成立公益信托慈善基金，擴大社會公益范圍。截至2018年底，累計捐贈金額達(dá)到554.2億元新臺幣，社會回饋領(lǐng)域開始擴展到弱勢團體關(guān)懷、環(huán)境關(guān)懷、老人照護、賑災(zāi)、文化、體育、健康促進、地方回饋等方方面面。
王文淵曾說過，一個吸毒艾滋病患，背后就是代表一個家庭，如果能夠幫助一個人，就等于是幫助一個家庭，并且對社會安定有所幫助，這是相當(dāng)具有意義。
這里他特別提到了王詹樣基金會的“彩虹計劃”及“向陽計劃”，辦理生理醫(yī)療及心理輔導(dǎo)課程，讓學(xué)員對人生及社會有正面的態(tài)度。為了讓學(xué)員出獄后具有謀生能力，辦理了喪禮服務(wù)、計算機軟硬件技訓(xùn)、農(nóng)園藝技訓(xùn)等技職訓(xùn)練證照班，讓考取證照的學(xué)員出獄后能夠有一技之長，順利找到工作后展開新的人生并遠(yuǎn)離毒品，重新獲得家人的接納與支持。
在就業(yè)方面，比如麥寮廠的一個長期油漆承包商信泰油漆工程公司，其員工全部是更生人(服刑出獄人士)，董事長蔡永富本人也是更生人，出獄后成立油漆公司，并雇用大量更生人給予工作機會。這形成一個良性循環(huán)的合作關(guān)系，非常有意義，也成為企業(yè)回饋社會的最佳典范。因為這個項目，吸毒人員兩年內(nèi)重新回到監(jiān)獄的人員從原來的70%~80%降到約10%。
“我們一向認(rèn)為人與人之間要‘強讓弱、富濟貧’，方能敦促社會和諧，而在社會公益上則著重于如何徹底解決問題，全面提升社會水平，并且?guī)椭鮿葑迦喝谌肷鐣蔀樯鐣囊蝗?，由此促進社會祥和。”王文淵總結(jié)說。
家族經(jīng)營與專業(yè)經(jīng)營之辯
臺塑企業(yè)創(chuàng)辦于1954年，而王文淵出生于1947年。
在王家家族里，有個不成文的規(guī)定，即機會在每一個人面前都是平等的。家族內(nèi)的子女都有繼承權(quán)，在父輩時代，已經(jīng)設(shè)立有家族信托，可保子女們衣食無憂。想要管理企業(yè)的話，與普通員工一樣，都要從基層一步步走上來。
王文淵從小就被送到國外求學(xué)11年，畢業(yè)后在洛杉磯及匹茲堡等地工作了4年，并通過了多種職務(wù)的歷練。直到1976年，在波多黎各一家企業(yè)Rico Chemical工作，已經(jīng)做到了總經(jīng)理位置的他，在1979年回到臺灣，進入家族企業(yè)，從臺塑集團旗下的臺麗成衣及南亞塑料的基層干部做起，并僅用半年時間，就讓年虧損8000萬元新臺幣的臺麗成衣扭虧為盈。之后的一步步升遷，也無疑印證了他超強的經(jīng)營能力。
與伯父王永慶一樣，王文淵也比較推崇洛克菲勒家族的運作模式。洛克菲勒家族的交棒模式是采取“經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離制”。所有權(quán)方面，則是將名下持股用于信托，信托基金如何運作必須經(jīng)過全體家族委員會的同意，避免原本股權(quán)因世世代代繼承而瓜分、稀釋，奠定“經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)分離”的制度。
臺塑集團在選擇二代掌門人的時候，是專業(yè)經(jīng)營還是家族經(jīng)營，王永慶與王永在兩位創(chuàng)辦人曾進行了激烈的博弈。
最終，2006年6月，王文淵在伯父王永慶、父親王永在兩位臺塑創(chuàng)辦人宣布退出管理層之后，出任集團總裁，并領(lǐng)導(dǎo)了以李志村、吳欽仁、王文潮等組成的“七人小組”，臺塑集團也由此進入集體決策的新時代。
對于家族經(jīng)營與專業(yè)經(jīng)營，王文淵有自己的理解。
專業(yè)經(jīng)營，優(yōu)點是有管理的制式，有專業(yè)知識，有經(jīng)驗。缺點是為了賺錢，很少關(guān)注折舊問題，這個是不負(fù)責(zé)任的。因為機器會老化，每年要有很大折舊的話，就要有很大的設(shè)備更新，這需要投資，不能算做利潤。
家族經(jīng)營，優(yōu)點是打理自己的事業(yè)，內(nèi)心里有想讓企業(yè)向更好方向發(fā)展的意愿，也更有責(zé)任心。缺點是家族管理人員，大多沒有深厚的專業(yè)管理經(jīng)理人專業(yè)知識。第二代、第三代因為有錢，做事經(jīng)驗不足，不像專業(yè)經(jīng)理人有那么大的競爭壓力。
接棒后首先抓環(huán)保
作為重工業(yè)，環(huán)保問題一直被詬病，王文淵上任后，首先從節(jié)能減碳等改善方案開始著手，再進入循環(huán)經(jīng)濟，使得企業(yè)在成本改善方面有所成效。
上任僅半個月，王文淵就到訪浙江，與當(dāng)?shù)毓賳T商討，將臺塑寧波項目建成寧波臨港工業(yè)的示范工程事宜。
秉持安全第一及環(huán)保的理念，臺塑企業(yè)在寧波投資的工廠，持續(xù)推動工藝安全管理，在污染防治方面，約占總投資金額的12%。另外，為了提升企業(yè)環(huán)保形象，提早完成熱電廠超低污染排放改造，并消除煙囪白煙的視覺污染。
“我們配合國家政策，推動循環(huán)經(jīng)濟、廢水減量及雨水回收利用，以及跨廠資源循環(huán)回收使用等措施，累計到2017年，已經(jīng)投資超過人民幣3.9億元。”王文淵說。
2017年，臺塑企業(yè)的營業(yè)額達(dá)到20044億元新臺幣，稅前利潤達(dá)到3915億元新臺幣，創(chuàng)歷史新高，員工也拿到了6個月的年終獎金，外加2.2萬元新臺幣，再加上中秋和端午節(jié)一個月。
2018年，臺塑企業(yè)受中美貿(mào)易戰(zhàn)影響，以及原油價格下跌等因素，較上一年有所下降，但是，營業(yè)額依然達(dá)到24000億元新臺幣，稅前利潤3694億元新臺幣，員工依然拿到了5.83個月的年終獎金，外加1.5萬元新臺幣。
王文淵把這歸功于臺塑每位員工的努力，以及管理各方面推動了很多措施所累積的成果。
在今年年初的暮年會(年會)上，王文淵不無動情地說：“因為上一代打下一個很好的基礎(chǔ)，今天我們4位管理中心的委員才能順利接班，這個是我們的幸運所在。但不幸的是，世界變化太快了，我們很惶恐是不是能適應(yīng)整個快速變化的大環(huán)境。”
從引入日本的5S管理方法開始，臺塑先后推動“三點不漏”(不漏汽、不漏水、不漏油)政策、節(jié)能減排、循環(huán)經(jīng)濟、工業(yè)4.0(生產(chǎn)優(yōu)化、采購優(yōu)化、效能優(yōu)化等)進程。
截至2018年底，臺塑在上述方面累計投資金額約252億元新臺幣，但每年可以創(chuàng)造279億元新臺幣的效益，超過累計投資金額，甚至可以做到一滴水可以重復(fù)使用7.3次。
進軍AI智慧領(lǐng)域
2017年12月，臺灣“中央研究院”前后三次前來解釋辦AI學(xué)校的理由，最終，王文淵捐贈了3000萬元新臺幣給“中央研究院”來開辦AI學(xué)校。他稱這是臺塑的未來，是利潤的來源，也是提升競爭力的一個手段。
臺塑每個公司都被要求拿一個不同的題目去上課，搞清楚如何把AI運用在生產(chǎn)、研發(fā)及檢測等方面。到2019年，四大公司加上總管理處總共97位同仁去讀AI學(xué)校，王文淵本人也聽了各單位不下10次報告。
AI的執(zhí)行有很多方案，比如說塑化煉油的柴油設(shè)備溫度控制部分，大概一年的效益是1.4億元新臺幣，而只需對一套柴油生產(chǎn)過程的控制，就能年節(jié)省1.4億元新臺幣。
“如果AI進行順利，AI將可以成為降低成本的手段，應(yīng)該可以適應(yīng)未來世界的快速變化。”談到AI，王文淵對未來充滿樂觀。
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