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    社會企業(yè)總是給人美好的想象：既做好事又能掙錢，而事實是，要同時達到做好事和掙錢兩個目標，會面對更多的障礙，要付出更多的努力，需要更精巧的平衡，并且，要等待更長的時間。

    作為一個社會企業(yè)的經(jīng)營者，我發(fā)現(xiàn)自己的思考和實踐離不開以下兩點：第一，如何創(chuàng)造一個對使用者更加民主的產(chǎn)品？第二，如何建立一個可持續(xù)的盈利模式？

    第一點是可以稱之為使命的東西。在這里，“民主”是低成本、易使用（或易參與）、可自組織等特性的綜合。為什么需要更民主的產(chǎn)品？因為我相信好的社會產(chǎn)品應該是可“把玩”的，它不應當將使用者看成一個被動的群體，僅能按照設計者的預想去“消費”社會產(chǎn)品。相反，好的社會產(chǎn)品應該有“賦權”的基因，它能夠激發(fā)使用者的潛能和資源，并且讓他們創(chuàng)造出適合本地或者自身需求的解決方案。舉例來說，如果我們的目標是解放知識的話，我們不滿足于僅僅給人們一本字典，我更樂意于鼓勵他們使用維基百科來創(chuàng)建屬于自己的知識。

    至于盈利模式，很容易理解，社會企業(yè)需要自我造血，就需要一個盈利模式。盈利模式的造血能力，就決定了這個社會企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模。

    有一般的產(chǎn)品和優(yōu)秀的產(chǎn)品，也有一般的盈利模式和優(yōu)秀的盈利模式，并且，產(chǎn)品和盈利模式之間，也會互相牽制、影響甚至碰撞的情形。一公斤盒子這幾年的發(fā)展史，正好印證了這兩者的演化和碰撞過程。

    回首這幾年，我發(fā)現(xiàn)自己最大的挑戰(zhàn)來自盈利模式的設計。作為對比，最快樂的事是提出創(chuàng)新的產(chǎn)品構想，但是，如果沒有盈利模式的支撐，產(chǎn)品總是長不大的。為自己的產(chǎn)品找到一個有效的盈利模式不是一件容易的事情，它需要大量的試錯，而在過程中，還需要保證企業(yè)的生存。這時候，社會企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大挑戰(zhàn)來自于自己的內(nèi)心：我是否愿意為了理想去弄臟自己的雙手？去做一些自己不愿意甚至是鄙夷的事？

    這時候，我往往會想起皮克斯(Pixar)的故事。

    皮克斯在1986年成立時，夢想是制作開創(chuàng)性的全電腦動畫電影。但是，在它誕生的頭十年里，生存是如此艱難，以至于不得不將夢想放到一邊，集中精力想辦法使公司活下來。為了生存，皮克斯通過銷售自己的動畫軟件來籌集現(xiàn)金，它還通過幫迪斯尼設計新系統(tǒng)來賺錢，但這些還不足以支付所有的開銷。為了彌補缺口，皮克斯不得不開始為商業(yè)公司如李斯德林和大眾等制作商業(yè)動畫。

    這個過程并不“酷”，皮克斯的設計師們也不喜歡這些商業(yè)項目，因為它們離改變世界的“理想”很遠。但是，正是這樣一些碎活臟活讓皮克斯艱難地存活了下來，并逐漸提高了自身的動畫技術。

    1991年，皮克斯和迪斯尼達成了一項制作3部電影的協(xié)議。第一部電影的制作花了4年半完成，盡管迪斯尼承擔了一半成本，皮克斯還是有很大支出。皮克斯繼續(xù)在企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實和制作全電腦動畫電影的夢想之間進行平衡。在此之間，他們共制作了超過29部商業(yè)動畫，并繼續(xù)精煉他們的開發(fā)工具。這就是皮克斯在頭十年走過的路。之后的事我們都知道了，《玩具總動員》在1995年上映大獲成功，它不僅是歷史上第一部全電腦動畫電影，還贏得了當年最高票房收入。而皮克斯的頭四部影片的全球票房收入達15億美元，還獲得了15項奧斯卡獎。但是，倘若皮克斯未能度過頭十年的艱難時期——盡管那意味著暫時將夢想擱置，以賺取足夠的錢維持生存，上述的任何一個成功都無法實現(xiàn)。

    馮侖說過：偉大是熬出來的。引用這句話的重點當然不是偉大，而是“熬”。經(jīng)營社會企業(yè)是一件特別讓人煎熬的事，理想和現(xiàn)實之間的艱難平衡無時無刻不伴隨著每一天的思考，有時我們也像皮克斯那樣，為了生存不得不做一些自己不喜歡的項目。但這過程也讓人成長，讓人更加了解自己的產(chǎn)品和業(yè)務，更加了解如何經(jīng)營一個社會企業(yè)，進步也由此產(chǎn)生。

    我深知自己本質(zhì)上是一個創(chuàng)造者而非經(jīng)營者，所以，在經(jīng)營這件事上，我需要花比別人更多的時間來學習、嘗試和犯錯。這個過程并不愉快，但幸運的是，只要抱持著學習和成長的心態(tài)，哪怕再笨的人，總是能夠慢慢進步的。

    公益項目“多背一公斤”發(fā)起人

    安豬/文